ABAQ RH, Recruter les managers de la direction financière

La fonction achat : au coeur de la création de valeur

Léonard BRIOT — 2009-10-25T20:09:00Z

Quelle soit positive ou négative, la perception des services achats dans les entreprises reste trop souvent liée exclusivement à de la négociation dure avec les fournisseurs.

Comment les achats peuvent-ils être créateurs de valeur nette, en intégrant des paramètres plus complexes que le coût d'une prestation ? Comment peuvent-ils être un acteur de la performance ?

« Attention ! Le cost-killer des achats participe à notre réunion interne…il va encore nous freiner le projet ! » Cette phrase si souvent entendue dans bien des sociétés traduit encore parfois l'idée préconçue de cette fonction, comme source d'obstruction, se focalisant uniquement sur les réductions de coûts, trop administrative, avec un manque d'ouverture vers les autres fonctions de l'entreprise.

Pour tous ceux qui ne souhaiteraient plus entendre ce type de remarque cet article vous aidera à avancer dans la compréhension des leviers de création de valeur par la fonction achats. Dans un premier temps rappelons la réalité de toute entreprise capitalistique qui est de satisfaire les actionnaires par un retour sur investissement immédiat. Pour cela l'entreprise a donc besoin de se recentrer sur ses activités « core business » et élaguer ses activités périphériques moins stratégiques. Les conséquences pour les entreprises sont qu'elles favorisent la recherche de flexibilité, font appel à la sous-traitance, traquent les dépenses inutiles, et surtout cherchent à réaliser des économies d'échelle. Il devient primordial alors d'atteindre la taille critique afin de maximiser le retour sur investissement initial.

Pour répondre à ce besoin, l'entreprise voulant créer de la valeur se doit donc d'avoir une rentabilité des capitaux investis supérieure aux coûts des capitaux engagés. Pour augmenter la valeur créée, l'entreprise actionnera ainsi trois leviers :

diminuer le coût des capitaux engagés, optimiser les capitaux investis dans l'exploitation (ex : cession d'immobilisation, optimisation du coût global d'acquisition, réduire les stocks) ce qui se traduit par une implication nécessaire de la fonction achats, améliorer le résultat d'exploitation grâce à une productivité, des économies, ou une croissance accrue, ce levier étant le terrain de prédilection des Directions des Achats.

l'expert du mois : 15 années d'expérience en directeur des achats dans des industries de série à faible marge, et des industries de grands projets consommateurs d'achats indirects, il gérer des volumes d'achats supérieurs à 600 M€ au sein d'un groupe du CAC 40.

en cours de réalisation

Léonard BRIOT — 2009-06-05T16:06:33Z

- Prochain interview

Gonzague de Blignières, Co-président de Barclays PE Europe

Léonard BRIOT — 2009-04-30T14:59:00Z

Le retournement de l'économie mondiale, s'il est l'occasion de revoir quelques pratiques, a conduit à une modification de l'image des fonds d'investissements : opérations trop 'leveragées" (trop de dette), privant les sociétés de leurs capacités à investir, vision strictement financière, court termiste... Pourtant, le LBO a été et restera un formidable outil de développement pour les entreprises, et d'investissement (voir l'interview de Gilles Ruckstuhl, VP Finance de FCI). Gonzague de Blignières, acteur incontournable du capital investissement, est interviewé par Agathe Zilber, journaliste et fondatrice de CFnews, le portail du corporate finance et par Léonard Briot de La Crochais, fondateur d'ABAQ.

Co-président de Barclays Private Equity Europe, Président de Barclays Private Equity France, Gonzague de Blignières a exercé le métier d'investisseur en capital à la Banexi, puis chez Charterhouse, avant de rejoindre Barclays Private Equity France en 1992.

Outre l'AFIC, dont il fut le Président, Gonzague de Blignières est très investi dans le monde associatif, auprès notamment de la BAC (business angels des cités), Ashoka (entrepreneuriat social), Paris Entreprendre...

Les Monthly Meeting sont réalisés en partenariat par Abaq RH et CFnews, le portail du Corporate Finance.

Jean-Paul Brayer, Président de Quick, participation de CDC-CI

Léonard BRIOT — 2009-03-23T18:09:20Z

Alors que tous les secteurs reconnaissent l'impact de la conjoncture économique, quelle est la résistance du secteur de la restauration rapide, et quel est l'impact de la situation LBO (dette...), quels sont les priorités fixées au CFO par le Président ? Jean-Paul Brayer, Président de Quick, est interviewé par Agathe Zilber, journaliste et fondatrice de CFnews, le portail du corporate finance et par Léonard Briot de La Crochais, fondateur d'ABAQ.

Jean-Paul Brayer est Président de Quick. Il a fait une grande partie de sa carrière dans des groupes agroalimentaires et industriels (Colgate, Heineken France, Levi-Strauss, William Saurin) avant de rejoindre début 1995 le Groupe Flo (brasseries Flo, Bistro Romain, Hippopotamus, Flo Prestige, Raynier & Marchetti), où il a occupé successivement les fonctions d'administrateur directeur général et de président du directoire. Il est à l'origine de l'introduction du Groupe Flo en bourse.

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Gilles Ruckstuhl, CFO de FCI, participation de Bain Capital

Léonard BRIOT — 2008-12-24T14:10:31Z

Etre DAF d'un important groupe international, c'est un métier. Quand ce groupe crée sa propre culture après s'être détaché d'un grand groupe national, c'en est un autre. Quand il devient la participation d'un des plus grands fonds d'investissement mondiaux, c'en est encore un autre. Quand il est fortement exposé à un secteur en crise (l'automobile) sur fond de crise de la dette, c'en est encore un autre. Gilles Ruckstuhl nous parle de tous ses métiers.

Diplômé de Sciences Po, Gilles Ruckstuhl a débuté sa carrière professionnelle en banque (corporate et M&A). Il participe à l'implantation en France d'Amcor, qu'il rejoint en tant que Directeur Financier puis Directeur Général des activités Françaises. Début 2002, il rejoint le Groupe Sidel, leader mondial des équipements pour la fabrication d' emballages en Pet, devenu à compter de 2003 une des trois Divisions du Groupe Tetra Laval. Depuis Mars 2006 il est le Directeur Financier de FCI, ancienne Division du Groupe Areva spécialisée dans la production de connecteurs, racheté en LBO par Bain Capital en Novembre 2005.

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Management de transition, conseil ou recrutement ?

Léonard BRIOT — 2008-11-28T10:11:36Z

Quand faut-il recruter, faire appel à un manager de transition, à des consultants ?

Utilisé par 30 % des entreprises en France selon différentes études, contre plus du double dans les pays anglo-saxons, le management de transition fait son chemin en France depuis une vingtaine d'années. Pour autant, les missions et l'offre de management de transition ont évolué de manière non uniforme. Tourné à ses débuts vers le management de crise, le management de transition s'applique aujourd'hui à des situations plus variées sous l'effet d'évolutions culturelles, tant au sein de l'entreprise que dans la manière des cadres de concevoir leur employabilité. Cette diversité a favorisé l'apparition d'offres complémentaires : indépendants, sociétés d'intérim, délégation par des cabinets de conseil, cabinets de management de transition. Face à cette diversité d'offre et d'acteurs sous l'intitulé commun de management de transition, il n'est pas inutile de tenter une définition, avant d'en décrire les applications pour la direction financière et la direction des comptabilités. Ces applications, projets de la direction financière et comptable, pouvant trouver plusieurs réponses, il est important de mettre en évidence les avantages comparés du management de transition par rapport à d'autres solutions envisageables, ainsi que les conditions nécessaires à la réussite d'une mission de management de transition.

l'expert du mois : 15 années d'expérience en Finance, recrutement de financiers et management de transition lui donnent un recul certain sur les bonnes et mauvaises pratiques, comme sur les bonnes ou mauvaises raisons de faire appel à un manager de transition.

Alain de Mendonça, Directeur Général du Groupe Karavel

Léonard BRIOT — 2008-11-26T09:28:48Z

Economie en crise, LBO, croissance : les grandes ambitions de Karavel. Dans ce contexte, quelle place prend le directeur financier ?

Né en 1970, diplômé de Harvard (MBA), Alain de Mendonça fait ses premières armes chez Procter et Gamble avant de créer en 2001 Karavel, agence de voyage en ligne qui affronte sa première tempête quelques mois après sa levée de fonds. Rachetée en 2005 par Opodo, Karavel change d'actionnaire en octobre 2007 mais pas de cap :"devenir le Décathlon du voyage"

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Les prix de transfert

Léonard BRIOT — 2008-09-08T12:44:24Z

Le principe consiste à optimiser toute ou partie de la masse du revenue imposable d'une région en la remontant vers un pays à fiscalité avantageuse. Cette pratique est tout à fait légale à partir du moment où elle est viable et justifiable économiquement. Elle comprend néanmoins quelques risques significatifs.

L'article expose risques et bonnes pratiques en la matière.

Mon expérience professionnelle au sein de groupes internationaux m'a permis de découvrir et d'explorer les techniques des prix de transfert depuis plus de 6 ans. Tous les grands groupes les appliquent. Leur valeur ajoutée se traduit dans le résultat net de ces entreprises à hauteur de 10% à 20% du bénéfice par action et par exercice fiscal.

Le principe consiste à optimiser toute ou partie de la masse du revenue imposable d'une région sur un pays à fiscalité avantageuse. Les différents pays concernés facturent une commission en échange d'un service fourni.

Exemple : Soumettre les revenus de tous les pays d'Europe d'un groupe en Irlande où le taux d'imposition sur les sociétés est de 12% au lieu de 35% dans les autres pays. Cette technique permet également de construire des centres de services partagés (CSP) en mutualisant les ressources et/ou les moyens (humains, informatiques, cashflow,) au sein d'un seul pays.

Le principe est pratiqué depuis de nombreuses années dans tous les secteurs d'activités et est tout à fait légal à partir du moment où il est viable et justifiable économiquement. Il comprend néanmoins quelques risques significatifs.

Les risques peuvent être de différentes natures mais le principal est celui de rejet du système par les administrations fiscales des différents pays concernés. Dans ce cas, elles peuvent redéfinir un chiffre d'affaires théorique estimé et le soumettre à l'impôt. Le groupe verrait par conséquent soumettre son chiffre d'affaire doublement à l'impôt. C'est la raison pour laquelle, il convient de construire ce dispositif avec des avocats fiscalistes spécialisés dans ce type de montage.

En amont du projet, il est indispensable de penser l'organisation du groupe dans son ensemble : les rôles et les risques encourus par chaque entité du groupe doivent être clairement définis et rémunérés en conséquence. Exemple : Production, facturation, force commerciale, Trésorerie, Marketing, système d'information.

La rationalisation des flux dans le groupe justifie à elle seule les pratiques des prix de transfert.

Et enfin, le dernier risque est celui des coûts cachés. Malgré la performance des ERP, les volumes de flux de documents et le nombre d'intervenant dans un processus d'automatisation peuvent amener des pans entiers de collaborateurs très qualifiés à devenir improductifs en réalisant des tâches administratives quotidiennes (paiement de facture, recherche de notes de frais, essayer d'obtenir des autorisations ou documents).

Dans l'évaluation des coûts cachés nous pouvons également inclure ceux liés aux restructurations du groupe pour aller vers ce modèle économique. Un exemple à été mis en lumière dans l'actualité durant le mois de septembre : Il s'agit de la société ARENA qui après avoir délocalisé une partie de sa production en Chine et licencié 96 salariés de son usine de Libourne (Gironde) se retrouve condamné par le conseil des prud'hommes à verser la somme de 4,8 Millions d'Euros sur le motif de licenciements abusifs.

Conclusion

Il semble que les prix de transfert influencent de manière importante les organisations des groupes et qu'ils sont devenus aujourd'hui une discipline à part entière comprenant un certain nombre de matières : Stratégie, Supply chain, organisation, Finances, juridique et Opérations.

Il convient par conséquent au préalable à toute mise en place d'une politique de prix de transfert d'analyser le groupe dans son ensemble et d'attribuer les rôles exercés et les risques encourus par chaque entité. De ceci découlera un modèle économique justifiable et rémunéré en conséquence.

Spécialiste des prix de transferts, sujet sur lequel il a rédigé un mémoire, il a eu l'occasion de mettre en place des politiques de prix de transfert dans différents environnements.

Olivier Boyadjian, Managing Director de HIG Capital Paris

Léonard BRIOT — 2008-09-08T12:43:50Z

Le directeur financier est souvent au coeur des relations entre le fonds d'investissement et sa participation. Une acquisition par LBO a d'ailleurs d'importantes conséquences sur son rôle. Alors que le paysage de l'investissement en capital va sans doute se réorganiser, quels rapports entre le directeur financier et les dirigeants du fonds d'investissement. Autour de ces thèmes, Olivier Boyadjian répond à vos questions, interviewé par Agathe Zilber, journaliste et fondatrice de CFnews, le portail du corporate finance (cfnews.net) et Léonard Briot de La Crochais, fondateur d'Abaq.

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