CFO LBO 20 M€

Build up de 22 M€ en phase d'expansion organique et externe, soutenu par un fonds renommé, crée la fonction de CFO / DG Finance.

Poste à Rennes ou Lille.

Juin 2018

La société est le fruit du rapprochement de deux structures équivalentes, dans un projet de buid up et de structuration d'un marché atomisé (petites structures réalisant entre 1 et 3 M€ chacune) . Avec le soutien d'un fonds d'investissement, leurs deux dirigeants créent un groupe d’environ 22 M€ de chiffre d’affaires dans le domaine de la santé. Le modèle de développement impose de conserver une proximité locale avec les clients. L’union des deux sociétés permet d’étendre le réseau par capillarité, en offrant à des petites structures de rejoindre le groupe tout en conservant leur marque et identité, offrant en cela une proposition alternative à certains réseaux à la démarche moins entrepreneuriale.

Le rapprochement des deux structures, par ailleurs très différentes dans leur approche, leur gestion, présente l’opportunité de structurer les moyens centraux tout en générant des sujets nouveaux d’harmonisation, de gestion opérationnelle, de haut de bilan (M&A, dette senior…) mais aussi par exemple de ressources humaines.

 

DAF/CFO

Localisation                             Rennes ou Lille

Fonction                                  DAF / DG Finance

Rattachement                         Président & DG

Equipe                                   Equipe de 6 personnes composée de deux responsables administratif et financier, deux comptables, 1 responsable des systèmes d’information, 1 RH.

                                            

Principales responsabilités           Rôle complet de Directeur Financier de LBO, alliant aspects opérationnels, mais aussi relations avec les investisseurs, avec les banques, et naturellement organisation et management d’une équipe couvrant l’ensemble des aspects classiques de la fonction, laquelle doit elle-même s’adapter aux évolutions de la société.

 

                                             Au-delà des aspects classiques développés ci-dessous, le/la DAF jouera un rôle crucial de partenaire des dirigeants dans la mise en œuvre de la stratégie de croissance externe, intégration, harmonisation en veillant à trouver les synergies, déployer les bonnes pratiques mais sans casser les cultures et l’adhésion des hommes clefs.

 

Au sein du Comité de direction, le DAF garantit la production d’une information financière fiable dans des délais courts, dans le respect des obligations légales et fiscales.

 

En étroite collaboration avec les directeurs opérationnels, il/elle apporte les outils d’analyse et de pilotage des opérations, dans une vision d’éclairage du réalisé mais aussi prévisionnelle. Il/elle développe, déploie et anime les indicateurs de performance (KPI) de manière à assurer le rôle de co-pilote de l’entreprise et la recherche de performance.

 

Il/elle est responsable de la production des comptes consolidés, de l’animation des cycles budgétaire, de l’élaboration des reporting et analyses, du pilotage de la trésorerie et du BFR.

 

Pour répondre à ces deux objectifs de production des comptes et d’indicateurs de gestion, il/elle travaille à la communication entre les SI existants et leur déversement dans un outils comptable et de gestion.

 

Il/elle est l’interlocuteur naturel du fonds d’investissement aux côtés du président et du CEO, ainsi que des détenteurs de la dette senior ; il/elle pilote les « covenant » et anticipe les risques.

 

Il/elle participe activement aux opérations de croissance externe, dans leur phase amont mais plus particulièrement encore dans la phase d’intégration des acquisitions.

 

Il/elle est l’interlocuteur des différents conseils et pilote les sujets juridiques.

 

                                    Les axes de progression de la fonction :

  • Intégration des sociétés dans le souci du respect des cultures,
  • Identification des synergies (achats, savoir-faire, bonnes pratiques…),
  • Mise en place d’un réel contrôle de gestion (KPI, analyses…),
  • Choix et déploiement de SI tout en respectant la culture des sociétés,
  • Optimiser le suivi du cash, la gestion du BFR,
  • Améliorer la capacité de l’équipe à prendre du recul et devenir un interlocuteur business,
  • Mettre en place une politique RH.